文/蔡啟軍　　決戰渠道，終端制勝。這在每個中國本土營銷決策者與跨國公司或者國內同行開打前必祭的兩大法寶，難道失靈了嗎？這里不是公開要同渠道叫板,而是希望從更長遠、更深層、更健康的角度思索構建新型廠商關系，提升我們民族企業，尤其是涂料領域的競爭優勢�！　‘斍懊褡逋苛洗�表型企業銷售運作模式：　　中華制漆:產品系列化＋渠道細分　　嘉寶莉:炒作＋渠道　　目前改嫁西洋的華潤:體系服務＋大客戶制（渠道）　　綜上可以看出，渠道在促成這些實力派民族涂料企業運營成功方面舉足輕重。

模式成因　　1、相對跨國公司而言,民族涂料對本土文化、商業社會人脈及中國式游戲規則比較熟悉,自然而然就會舉起渠道為先的大旗�！　�2、由于國內機遇型增長環境，兼民族涂料自身資源匱乏，如何以**低成本獲取**大成長速度，使得民族涂料以渠道為走捷徑之跳板，久而久之，跳板演變為王牌。

渠道為王的收獲　　從其他先行行業來看，渠道制勝不多，制敗甚多，如通訊行業波導：2000年前后，建立了28家省級銷售公司，發展15000家經銷客戶，號稱中華通訊**銷售網。2000～2003年，高速增長；2005年,隨著洋手機借鑒民族企業操作手法，加速渠道細分與改革，進行渠道重心下沉等，導致波導等民族手機品牌渠道優勢蕩然無存，2005年波導巨虧。試想假如聯想不及時轉型，以貿易渠道為主到推行品牌戰略，何來今日稱雄全球之聯想？

對渠道制勝論之啟示　　中國哲學歷來主張辯證地看問題，所謂“禍福相倚”以及“成也蕭何敗也蕭何”之活生生演繹均告誡我們不可偏執。　　渠道決定論等只能作為適應階段性市場之策略手段加以利用，并非縱橫不同市場階段的萬能法寶。

涂料行業以渠道為核心模式的利與弊　　利：業務比較倚重客戶綜合實力，即選對一個客戶，則盤活一方市場;可減少投入，借關系、借資源推動銷售，以小搏大,突破資源有限限制�！　”祝呵�道逐利性易造成畸形價格體系及產品結構，尤其是企業管控能力不強時。因為經銷商是以盈利為本，并有固守利潤傾向。比如：廠家中低端產品經過客戶運作在市場上可能就變成中高端，而其后廠家推出新品利潤空間若低于現存，需要一定推廣力度及市場需求性，不足夠大就找不到應有的市場定位,久而久之,價格及產品結構就高度扭曲,影響市場未來良性發展；另一方面,企業為迎合渠道需求,容易陷入營銷短視癥。由于企業沒能同終端建立密切聯系，所有市場反饋來自渠道,而渠道出于自身利益,往往扭曲真實信息，長此以往,企業患上盲視癥,以致于自己運營決策不過是為人做嫁衣，比較短視，從根本及長遠方面均喪失了核心競爭能力，不被終結才怪。其次，客戶能力制約企業區域市場發展，落伍現代市場競爭之協同性。成也渠道,敗也渠道。高度的依賴導致企業自覺不自覺地交出市場運作主導權，只能憑借自身實力搏殺市場。

對策：　　１、加強與客戶間職能分工和協同（頭腦與體力組合），突出專業定位與提升，深度營銷，從單方倚重過渡到共同構筑營銷價值鏈。企業需建立在品牌塑造與維護、市場診斷、策劃、推動執行、各級網絡直至終端售價定價等方面的主導地位。　　２、建立渠道管控與信息系統，以保證企業整體戰略實現，從加強渠道管理中釋放市場潛力。　　３、注重區分不同區域發展階段，對客戶有針對性、分層次（控腦—控手足）地展開培訓，更新觀念及行動意識，以持續增進渠道戰斗力。